Många företagsledningar har idag svårt att se värdet från organisationens projekt och vilket bidrag projekten ger till att nå organisationens strategier och mål. Samtidigt klarar allt fler projekt sina uppdrag inom budget och i tid – men kanske inte med avsedd omfattning.

Hur hänger detta ihop? Att klara projekten men inte nyttan är samma sak som att vinna slagen, men förlora kriget. För att organisationen ska lyckas med sin projektverksamhet måste man klara följande:
– Välja rätt projekt och program
– Prioritera rätt
– Starta vid rätt tidpunkt
– Effektiv projektledning
– Säkerställa att nyttoeffekterna realiseras
– Att inte bara göra det gång efter gång, utan även ständigt förbättra processen

I föregående artikel tog jag upp de tre första punkterna. I denna artikel koncentrerar jag mig på nyttan från projekt..

Att säkra nyttoeffekterna

Vad är det för vits med att välja rätt, prioritera rätt och sköta projektet enligt alla konstens regler om den nytta som projektets produkt inte kommer organisationen till del?
Allt fler företagsledare ifrågasätter om de får nytta av alla de projekt som drivs och de resurser som investeras i olika projekt. Enligt flera undersökningar (Forrester och Gartner) är att påvisa nyttan det område som har högst prioritet för organisationernas ledning.

Arbetet med att säkerställa att projekt är lönsamma samt att nyttoeffekterna från projekt blir enligt kalkylen måste påbörjas innan projektet kommer med i projktportföljen och sedan fortgå till långt efter det att projektet avslutats. Det är med andra ord ingenting som projektledaren kan ha huvudansvaret för. Projektledarens ansvar inskränker sig till att genomföra projektet på det mest effektiva sättet som är möjligt. Ansvaret för lönsamhet och nyttoeffekter ligger normalt på linjen: beställaren och/eller projektets sponsor. Här har, naturligtvis, även projektkontoret en central roll.

För att säkerställa att organisationen verkligen tillgodogör sig nyttan från projekten krävs minst följande:

För det första måste en ordentlig Nytto-, kostnadskalkyl göras. I denna ska alla de olika nyttor som ett projekt beräknas ge redovisas. En del nyttor går att värdesätta direkt i pengar, till exempel ökad försäljning, inbesparad tid. Andra är inte lika uppenbara hur de ska värdesättas, så kallade icke mätbara intäkter. Exempel på dessa är bättre beslutsunderlag, projekt som görs för att klara lagar och förordningar, infrastrukturprojekt med flera. Ofta får man gå runt problemet för att hitta effekten i pengar. Hur mycket tid sparas på bättre beslutsunderlag, vad innebär det i form av lönsamhet? Vad skulle det innebära i manuellt arbete om vi inte utvecklar en ny process eller system för att klara ändrade lagar och förordningar? Vilka framtida möjligheter skapar den nya infrastrukturen och vad är dessa värda? För de icke mätbara intäkterna blir det som bäst en uppskattning av nyttan i pengar, men ger i alla fall en fingervisning av hur denna nytta ska värderas mot projektets kostnad.

För samtliga nyttor måste underlaget för beräkningarna kunna redovisas i detalj. Vilka antaganden har gjorts och vilka förutsättningar gäller? För de icke mätbara intäkterna krävs även en detaljerad beskrivning av nyttan. Vad menas med bättre beslutsunderlag? Vem kommer att fatta bättre beslut och under vilka omständigheter? Hur ofta fattas denna typ av beslut? Hur lång tid används för besluten idag och hur lång tid behövs med det nya stödet (här blir det kanske en mätbar effekt)? För investering i infrastruktur måste man redovisa vilka (antal, kategori etc) som i framtiden kommer att ha nytta av denna, på vilket sätt och när detta kommer att ske.

För det andra ska för varje nytta i kalkylen anges vem som ansvarar för att effekten realiseras. Det viktiga här är vilken befattning/funktion som har ansvaret snarare än fysisk individ. Personer, speciellt chefer, har ofta en ny befattning när nyttan ska realiseras och det är då viktigt att ansvaret ”ärvs” med befattningen. Den nuvarande befattningshavaren måste skriva under på att nyttorna är sannolika och att de kommer att kunna realiseras.

För det tredje måste samtidigt med att ansvaret utpekas ska även anges hur nyttan ska mätas och när. Om nyttorna har beskrivits på ett bra sätt brukar mätmetoden bli ganska klar. Annars måste nyttoeffekterna brytas ner ytterligare. Eftersom organisationen påverkas av många olika faktorer från det att nyttoeffekterna uppskattas i kalkylen till de ska mätas måste man även ange hur dessa effekter ska hanteras i mätningen. Detta är oftast det svåraste momentet, men är viktigt att i förväg identifiera så långt som möjligt.

För det fjärde måste uppskattningarna av såväl kostnader som intäkter hållas kontinuerligt uppdaterade. Nyttoeffekterna påverkas under projektet av flera anledningar: ändringar i omfattning, ändringar i organisationen, ändrad strategi, ändrade produkter/marknader och ändringar i organisationens omgivning. Det är bra att ta för vana att göra en periodisk genomgång och granska projektets nyttoeffekter. Detta bör minst ske vid varje beslutspunkt men även till exempel varje kvartal.

Vid projektavslutningen sker en uppdatering med projektets verkliga kostnader. Dessutom görs här en genomgång av det som projektet verkligen har levererat och nyttan av detta verifieras. I princip innebär detta en total genomgång av nyttoeffekterna. Uppdatering med ansvar och mätmetoder och när mätning ska ske görs i mån av behov.

Den femte och sista delen är att utföra mätning av effekterna och att dessa verkligen har realiserats. Många gånger finns effekterna, men de har inte hämtats hem. Här är det viktigt att effekterna återspeglas i organisationens planer och budget. Om en nytta är att en uppgift kan göras med en reducerad personalstyrka ska detta påverka avdelningens (eller motsvarande) antal personer och motsvarande lönekostnader. Om dessa personer sedan behövs för andra eller utökade arbetsuppgifter måste detta motiveras separat. Det får inte ske en ”nettning” utan att det har beslutats.

För att säkerställa hemtagning och mätning av nyttor behövs en ”projektcontroller” som dels håller reda på när mätningar ska ske och dels hjälper till med mätningen och kontrollerar resultatet.

Slutligen

En del av att börja mäta det verkliga resultatet från projekt är att organisationen kan börja mäta den totala effekten av organisationens projektportfölj och verkligen påvisa nyttan av investerade pengar.

Detta är ofta något som efterfrågas av organisationens chefer, aktieägare och andra intressenter.

De nya regler som kommer att finnas för börsnoterade företag, inte minst i USA (SOX) men snart även i Europa, kräver betydligt bättre uppföljning av hur företagen använder sina medel och de kontroller som finns att medlen används på ett effektivt sätt. Detta sätter krav på effektiva projekt och att dessa använder till exempel Earned Value Management under projekttiden. Det kommer även att innebära ökad fokus på att företagen gör rätt projekt och att effekterna blir de avsedda.
Vid pennan
Kjell Rodenstedt