Nästan alla av dagens organisationer har någon gång hamnat i multiprojektkaoset. Det är väl inte så konstigt egentligen, med tanke på att trenden är att driva allt mer av verksamheten i projekt.

För projekt, det är ju en så bra arbetsform. Det är ett så enkelt sätt, tycker många, att delegera ner ansvar och lite befogenheter till organisation. Så man startar en mängd projekt utan att fundera på vad det kan få för konsekvenser och hur svårt det är att leda en verksamhet med många av samtidigt pågående projekt, m.a.o. en multiprojektmiljö.

En multiprojektmiljö har många egenheter. Det man brukar märka först är hur stressade alla blir, hur ostrukturerat man arbetar och hur överbokade alla resurser är. Sedan brukar organisationen börja en projektmognadsresa:

1. Man ser många fördelar med att börja jobba på ett enhetligt sätt i projekt med hjälp av någon projektstyrningsmodell.
2. Excelark med alla pågående projekt börjar dyka upp, för man har insett att alla resurser är överbokade och man får ett behov av att koordinera projekten.
3. Håller vi på med rätt saker? – blir nästa fråga. Alltså är det rätt projekt som man satsar på, kanske ska man lägga ner några projekt som ändå inte överensstämmer med verksamhetens mål?
4. Vi måste ta lärdom av alla erfarenheter! Den insikten brukar man göra när man väl har fått kontroll på projektläget. Då vill man använda sig av tidigare dokumentation och uppföljningar, för att kunna lära sig av tidigare misstag.

Denna lilla resa är det många företag, som håller på att göra. Antingen har man precis börjat eller så börjar man närma sig målet, där man faktiskt kan hantera en multiprojektmiljö på ett effektivt sätt. I vilket fall är det en spännande resa, där det kan vara bra att lyssna till tips och råd så kanske resan går både fortare och smidigare.

Bifogat följer en liten berättelse ur verkliga livet, där en VD en dag insåg att det var just den resan man skulle ta.

– Du har fått investeringsbeslutet på ditt projekt. Ledningen förstod problematiken med tidskravet och gav dig högsta prioritet.
– Vad bra! Tack!

Ohhh, vad skönt hann jag tänka, när jag skyndade iväg till nästa möte. Det var måndag och det var som vanligt ”den stora mötesdagen”.

Mitt stora bekymmer den sista tiden hade varit hur jag skulle klara av att genomföra mitt projekt inom den tidsramen som företaget hade ställt. Det var mycket som skulle fixas och dessutom kunde man inte på något villkors vis flytta på leveransdatumet. Minsta lilla försening från projektets sida skulle medföra en smärre katastrof för företaget. I flera andra projekt, som jag hade drivit, hade man haft den lilla möjligheten, men inte i detta. Problemet för mig hade varit att få ledningen att inse den problematiken. Och tydligen hade jag lyckats. Äntligen skulle man kunna sova sig igenom en hel natt, utan att ligga och våndas.

Jag jobbade som projektledare för ett större Telecom-företag. Egentligen var jag ju konsult, men jag var inhyrd som projektledare för ”det viktiga projektet”. Det handlade om att jag göra en större förändring av ett mobiltelefonnät, innan en lansering av en ny tjänst som redan var marknadsförd skulle genomföras med pukor och ballonger. Alla väntade bara på den stora lanseringsdagen då man skulle kunna starta användandet av den fräcka tjänsten, börja tjäna massor av pengar, dra ifrån sina konkurrenter i teknik och skapa sig en image som det fräcka Telecom-företaget.

Jag tyckte om ledningen på företaget där jag jobbade som konsult, men jag visste att de var teknikfreaks och därför hade en tendens att starta många nya tekniska projekt. Vi som jobbade i de tekniska projekten, insåg ju vad alla dessa beslut medförde i form av resursbrist och försenade tidsplaner, men ledningen hade liksom inte insett konsekvenserna av sina beslut. Ibland kändes det som om de trodde att vi kunde trolla med knäna.

Visst är det bra med en ledning som inte är rädd för att fatta beslut, men i vår multiprojektmiljö så medförde det stora problem. Resurserna gick på knäna av den stora arbetsbördan, vi hade ständiga konflikter mellan både linjen och projekten samt mellan projekten. Alla slogs om resurser (både personal och teknik), alla tycker att deras projekt var viktigast och vi lade ner mera energi på att hantera konflikter istället för att skapa nya produkter. Känns det igen? Jag har i alla fall varit om problemet på mer än ett företag.

I det här fallet, så gick jag igång med mitt projekt med full entusiasm och med de nödvändiga resurserna tillgängliga. Första veckan åstadkom vi storverk. Vi lyckades ta fram en detaljerad aktivitetsplan som alla trodde på. Känslan av att vi skulle klara av vårt tuffa tidskrav började spridas inom gruppen och vi såg fram emot de närmaste veckornas arbete.

Så kom då ännu en måndag, med alla dessa möten, inklusive ledningsmötet. Jag rusade från ett möte till nästa och i slutet av dagen så hade vi vårt projektmöte. Glad i hågen kom jag till mötet. Jag såg fram emot att höra om progressen i projektet, eftersom indikationerna under veckan som gått hade varit mycket positiv. Mötet startade jättebra och jag fick de positiva rapporter som jag hade hoppats på. Sedan kom smällen. Ett annat projekt hade startats samma morgon. Det projektet skulle använda flera av mitt projekts nyckelpersoner och de hade hört att det nya projektet skulle ha SAMMA prioritet som mitt projekt, fast man hade sagt mellan raderna att det projektet ansågs viktigare. Argumentationen för det andra projektet hade varit att det var MYCKET viktigt för företaget att marknadsföra just en sådan tjänst snabbt (det var helt enkelt en lysande idé, det kunde jag inte sticka under stol med). Jag förstod igenting. Förra veckan hade mitt projekt varit det viktigaste, eftersom lanseringen av den redan marknadsförda tjänsten var så beroende av mitt projekt. Var detta helt plötsligt inte viktigt? Skulle jag bara strunta i tidskraven nu? Jag kunde ju omöjligt klara av mitt projekt nu, när de flesta av mina nyckelpersoner skulle jobba i ett annat projekt. Kort sagt, jag blev arg!

Med bestämda steg så gick jag upp till ledningens våning (varför sitter alltid ledningen högsta våningen?). Jag var alldeles för irriterad och förvirrad för att tänka på om ledningen hade tid att träffa mig. Jag hade bara bestämt mig för att få ett svar på frågan: Vad skulle jag göra med mitt projekt?
En något förvånad VD tittade upp på mitt röda ansikte när jag rusade in på hans kontor, efter endast en kort knackning. Jag hade turen att han inte satt upptagen med något annat än sin egen dator. (Förmodligen läste han mail.) Jag brydde mig i det ögonblicket inte särkilt mycket om vad han gjorde – jag var ju så arg. Jag visste med mig att jag förmodligen reagerade lite för mycket över problematiken, men så blir det ju ofta när man är engagerad i sitt jobb. VD:n kände mig sedan tidigare och hade flera gånger sagt några uppskattade ord om mitt starka engagemang, så det var väl kanske på tiden att kan fick se den negativa sidan av det också. Med förvånad blick lyssnade han på min redogörelse av problemet. När jag var klar satt han tyst ett tag och sa sedan lugnt men med lätt förvåning
– Använder alltså dessa båda projekten i princip samma nyckelpersoner? De nämndes inte vid beslutsmötet. Vi har uppenbarligen ett problem när det gäller koordineringen mellan projekten, sa VD:n.
Jag stod bara och gapade av förvåning. Uppenbarligen hade inte ledningen varit medveten om det problem som alla vi på den tekniska avdelningen ständigt klagade på – alla projekten som slogs om samma resurser. Det var helt enkelt en informationsmiss i organisationen. Som tur var chefen en handlingens man, så vi satte oss ner tillsammans för att se hur vi kunde lösa problematiken. Vi kom fram till att vi behövde genomföra följande.

1. Gör en inventering av resurser i projekt. Hur många projekt kan vi hantera?
2. Skapa en lista på alla pågående projekt.
3. Få fram information om samt status på alla projekt när det gällde tid, kostnad, projektmål, beräknad lönsamhet och effektmål
4. Identifiera alla projekt som ligger i linje med verksamhetens mål.
5. Gruppera projekten, exempelvis myndighetskrav, teknikkrav, marknadskrav, organisation m.m.
6. Ta fram riktlinjer för hur man sätter prioritering på projekt i varje gruppering.
7. Prioritera alla projekt enligt de nya riktlinjerna.
8. Välja ut så många projekt i varje gruppering som man klarar av att hantera.
9. Inte starta några nya projekt, utan att dessa hamnade på vår projektlista, med all den nödvändiga informationen för att göra en korrekt bedömning av prioritet.

Hur det hela slutade? Chefen pratade med övriga ledningen, använde sig av de nya listorna och satte nya prioriteringar på alla projekten, även mitt. Reaktionen hos alla projektledare, även dom som fick sina projekt nedprioriterade var oväntat bra, då alla fick se listan med kommentarer på varför prioriteringarna var satta som dom var. Det var lättare att förstå besluten när man fick helhetsbilden. Själv blev naturligtvis nöjd och glad med min prioritering (även om jag inte fick den allra högsta) och lyckades också att få klart projektet inom tidsramen (även om vi fick jobba en del övertid på slutet).

Gick förändringen helt smärtfritt? Nej, men det gjorde i alla fall situationen bättre, eftersom alla projekten fick spela efter samma regler. Förut sattes prioriteringen mera beroende på hur projektledaren genomförde sin presentation, än efter några givna kriterier. Därför blev ju också ofta projekt felprioriterade. Det är ju som sagt lättare att förstå och acceptera beslut när man ser helhetsbilden och det skapar ett arbetsklimat med färre konflikter och större chans att faktiskt lyckas bra med sina projekt.

De resurser som redan tidigare var populära att använda i alla projekten hade det fortsatt jobbigt, men de hade det i alla fall kontrollerat jobbigt och det gjorde att alla projektledare hade mera kontroll på vad som kunde orsaka förseningar och därmed kunde lättare arbeta sig runt problemen. Att få översikt gav helt enkelt alla en större chans att parera problemen.

Så med facit på hand, så är jag rätt glad att jag blev så irriterad över situationen och fick chefen att inse problematiken. Även om inte mitt projekt gick helt perfekt, så lyckades jag i alla fall påkalla uppmärksamheten på ett allvarligare problem. Så vem klagar? Och konceptet som sådant försöker jag numera arbeta in på flera företag. För jag vet ju att det fungerar 🙂